Prozesse als Wertschöpfungsmaschine

Üblicherweise beginnen wir ein Prozessprojekt mit einer Erkundungsphase. Ziel ist es, ein umfassendes Verständnis der aktuellen Situation, der Anforderungen, der Herausforderungen sowie der Ziele und des Projektumfangs zu erlangen. Diese initiale Phase legt den Grundstein für den Projekterfolg, indem sichergestellt wird, dass sowohl die Rahmenbedingungen als auch relevante Informationen und betroffene Stakeholder berücksichtigt werden. Zudem wird geklärt, welche Prozesse im Fokus der Optimierungsmaßnahmen stehen sollen. Zumeist sind dies die Kernprozesse des Unternehmens. Sind die Kernprozesse noch nicht definiert, empfiehlt sich eine Klärung im Rahmen eines Vorprojekts. valantic bietet hier Standardprozesshäuser an, die zu einer zügigen Lösung beitragen.

Sehr häufig führen wir in dieser Sondierungsphase auch eine Prozessreifegradanalyse durch, um die zentralen Problem- und Handlungsfelder im Prozessmanagement ganzheitlich zu erfassen.

Bei der Prozessanalyse werden die bestehenden Geschäftsprozesse im Detail untersucht, um Schwachstellen, Engpässe und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Hierfür bieten wir qualitative (dialogbasierte) und/oder quantitative (datenbasierte) Ansätze an.

Bei beiden Ansätzen verfügen wir über umfangreiche Erfahrungswerte zu den verschiedenen Prozesstypen (u. a. Innovate2Launch, Hire2Retire, Order2Cash, Plan2Produce, …) sowie Process Mining-Methoden und -Tools (Signavio, Celonis, Symbio), die die Prozessanalyse und Modellierung des Ist-Zustands stark vereinfachen und beschleunigen. Unsere Kenntnisse der SAP- und Microsoft-Prozessmodelle (Standard-Prozesshäuser) erleichtern die Prozessgestaltung zusätzlich.

Während dieser Phase werden Informationen zu den Prozessen gesammelt (Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten, Systemnutzung, Schnittstellen, Datennutzen usw.). Die eigentlichen Prozesse werden detailliert dokumentiert und visualisiert, um ein einheitliches Verständnis unter den Prozessbeteiligten zu gewährleisten.

Zu der Prozessanalyse gehört auch die Prozessbewertung, d. h. die Identifikation von Schwachstellen und Problemfeldern und die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen, die sich in der Regel auf Prozesse (manuelle Tätigkeiten), Strukturen (Engpässe), Schnittstellen, Daten (unzureichende Datenqualität) und Systeme (mangelnde Funktionalität) beziehen. Auf Basis dieser Bewertung lassen sich die zentralen Handlungsfelder in den Prozessen ermitteln und konkrete Maßnahmen zur Optimierung definieren.

Idealerweise erfolgt auch jetzt die Messung der Prozessperformance mit Hilfe von Prozess-KPIs, um die Legitimation des Prozesses bewerten und die Ergebnisse der Optimierungen messen zu können. Typische Prozess-KPIs sind u. a. Durchlaufzeit, Durchsatz, Bearbeitungszeit, Erfüllungsquote oder – in Entwicklungsorganisationen – Change Failure Rate und Lead Time for Change. Prozess-KPIs sind entscheidend für das Verständnis und die Verbesserung der Effizienz, Qualität und Leistung von Geschäftsprozessen und sind für die Soll-Prozesse zu definieren, sofern sie im Ist-Zustand noch nicht existieren. In den meisten Fällen werden Prozess-KPIs erst ab einem fortgeschrittenen Stadium der Prozessreife unternehmensweit genutzt.

Im nächsten Schritt erfolgt das Design des Prozesses in den neuen, gewünschten Zielzustand, den Soll-Prozess. Soll-Prozesse sind das Ergebnis einer systematischen Prozessoptimierung. Sie stellen den Idealzustand der Geschäftsprozesse dar, orientieren sich an den strategischen Zielen des Unternehmens und sollen die Effizienz, Effektivität und Qualität der Arbeitsabläufe verbessern. Im Rahmen umfangreicher softwaregetriebener Transformationen ist der Vergleich mit bzw. die Verwendung von „Prozess-Best-Practices“, z. B. aus dem SAP-Prozesskatalog, bei der Definition der Soll-Prozesse hilfreich.

Die Soll-Prozesse müssen dokumentiert und Verantwortlichkeiten, Arbeitsanweisungen, Anwendungen und Daten detailliert erfasst werden. Hierfür werden idealerweise BPM-Werkzeuge wie Signavio, Symbio und Celonis eingesetzt. Auch eine Kombination mit EAM-Tools, die die Applikationslandschaft dokumentieren, kann sinnvoll sein.

Bei der Prozessimplementierung werden die entwickelten Soll-Prozesse in die Praxis umgesetzt. Dieser Schritt ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die Prozessverbesserungen tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen führen. Die Implementierung umfasst die Einführung neuer Arbeitsabläufe, die Schulung der Mitarbeiter, die Anpassung von Systemen und Werkzeugen sowie die Überwachung und kontinuierliche Optimierung der Prozesse.

Zusätzlich zu den oben genannten BPM-Tools kann und sollte die Prozessimplementierung mit verschiedenen Tools unterstützt werden, darunter Projektmanagement-Tools (Jira, Asana, etc.), E-Learning-Plattformen, Kommunikationsplattformen (Teams, Slack, Confluence, Intranet-Portale, etc.) und Feedback-Tools.

In der Phase der Prozessimplementierung werden organisatorische Veränderungen umgesetzt, die oft mit Ängsten, Bedenken und Widerständen verbunden sind. Daher ist es von zentraler Bedeutung, dass spätestens in dieser Phase ein auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnittenes Change-Management-Konzept zu greifen beginnt, das entsprechende Trainings-, Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen beinhaltet.

Den Abschluss des operativen Prozessmanagements bildet das Prozessmonitoring. Diese Phase umfasst die kontinuierliche Überwachung und Bewertung der Prozessperformance. Durch den Einsatz geeigneter Prozess-KPIs, Dashboards, BPM-Tools und -Methoden sind Unternehmen so in der Lage Probleme frühzeitig zu erkennen, Korrekturmaßnahmen einzuleiten und kontinuierliche Verbesserungen anzustoßen, um ihre Unternehmensziele langfristig zu erreichen.

Die Anbindung des Business Process Managements an die Unternehmensstrategie und die Aufrechterhaltung der Prozessgovernance sollte idealerweise durch einen zentralen Prozessmanager erfolgen. Dieser stellt sicher, dass Änderungen der Unternehmensziele in das Prozesshaus des Unternehmens übernommen werden. So müssen beispielsweise aufgrund der stark gestiegenen Bedeutung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen in vielen Prozessen, Systemen und Stammdatenbereichen entsprechende Anpassungen vorgenommen werden, die mit neuen Rollen, Verantwortlichkeiten und Strukturen verbunden sind.

Bei der Prozessgovernance geht es in erster Linie um die Festlegung von Rahmenbedingungen, Richtlinien, Methoden, Schulungen und Verantwortlichkeiten im Rahmen eines ganzheitlichen Business Process Managements. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Prozesse effizient, effektiv und gesetzeskonform sind und sich an den strategischen Zielen der Organisation orientieren.

Erfahrungsgemäß ist die Einführung einer Prozessorganisation für die meisten Unternehmen notwendig, um eine dauerhafte Wertschöpfung des Prozessmanagements zu gewährleisten. So stellt eine Prozessorganisation sicher, dass sich das Prozessmodell der Organisation im Einklang mit den Unternehmenszielen und der Strategie kontinuierlich weiterentwickelt.

Eine Prozessorganisation strukturiert die Unternehmensorganisation nach Geschäftsprozessen anstelle von funktionsbezogenen Abteilungen. Hybridmodelle, bei denen die funktionale Organisation durch die Rollen der Prozessorganisation ergänzt wird, sind in der Praxis meist sehr erfolgreich. Typische Rollen in einer Prozessorganisation sind der zentrale Prozessmanager, der Prozesseigner, der Key User und der Product Owner aus der IT-Abteilung. Idealerweise ist die Prozessverantwortung auch in der Geschäftsleitung verankert und die IT-Abteilung nahtlos in die Prozessorganisation integriert.

Die Einführung einer Prozessorganisation stellt für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, da sie einen organisatorischen Wandel von funktionaler „Siloarbeit“ hin zu einer „horizontalen“ End2End-Prozessdenkweise zur Folge hat und auch mit veränderten Verantwortlichkeiten und Aufgaben einhergeht. Die Einführung einer Prozessorganisation sollte daher sorgfältig geplant und von einem Changekonzept begleitet werden, um Irritationen und Ineffizienzen im Vorfeld zu vermeiden.

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist idealerweise als eigenständiger Prozess (KVP) im Unternehmen verankert.

Im Kontext des Prozessmanagements bedeutet KVP die kontinuierliche Analyse, Überwachung und Verbesserung von Prozessen unter Einbindung aller Mitarbeiter und unter Anwendung spezifischer Methoden und Werkzeuge. Ziel ist die kontinuierliche Optimierung von Geschäftsprozessen zur Steigerung von Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit. Hierbei spielen die Durchführung regelmäßiger Reviews zur Bewertung der Prozessperformance, die Identifizierung neuer Verbesserungspotenziale und die kontinuierliche Anpassung und Optimierung aller Prozesse eine wesentliche Rolle.

Neue digitale Lösungen, z. B. in Form neuer Software (ERP, CRM, PIM, eCommerce) oder neuer Architekturansätze (Cloud-Architekturen), sind grundsätzlich ein dynamischer Treiber für Prozessmodelle von Unternehmen. Neue Funktionen und Prozess-Best-Practices oder neue Prozesse durch Cloudarchitekturen beeinflussen permanent die Abläufe und Strukturen von Organisationen. Das Business Process Management muss daher eng mit der IT-Strategie und auch mit den operativen Demand- und Delivery-Prozessen verzahnt sein, um die gewünschten Effizienzsteigerungen in den Prozessen durch die Einführung neuer Technologien sicherzustellen.

Eine weitere Herausforderung für die Optimierung der Prozesse ergibt sich aus der zunehmenden Anzahl an Software- und Systemlösungen, die ein effizientes und transparentes Prozessmanagement tendenziell erschweren. Technologische Lösungen für diese zunehmende Herausforderung sind EAM-Tools (wie z. B. LeanIX oder LUY), die die Systeme den einzelnen Prozessschritten zuordnen.