Egal ob Recruiting, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen oder die Organisation von Arbeitsabläufen, die Veränderungen der Arbeitswelt, die in den letzten Monaten immer drängender geworden sind, machen auch vor Entscheider*innen der HR nicht halt. Besonders der Aus- und Aufbau entscheidender Fähigkeiten und Kompetenzen hat in der nächsten Zeit Priorität, wie eine Umfrage unter 800 Personaler*innen zeigt. Daneben ist vor allem die Entwicklung potenzieller Führungskräfte von Bedeutung. Wie das alles unter dem Eindruck der Corona-Pandemie gelingen kann und welche Herangehensweisen für Personalleiter*innen besonders erfolgversprechend sind, zeigt der folgende Beitrag von Gartner.
Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter mehr als 800 Personalleiter*innen zeigt, dass, obwohl viele davon ausgehen, dass sich ihre Organisationen 2021 auf Wachstum konzentrieren werden, Kostenoptimierung weitaus häufiger ist als zuvor – und die Verbesserung der operativen Exzellenz von größter Bedeutung bleibt. Zur Unterstützung dieser und anderer Geschäftsprioritäten geben 68 % der Personalleiter*innen an, dass sie entscheidende Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen werden. Ein Ziel, das die Prioritäten von Personalleiter*innen seit drei aufeinanderfolgenden Jahren übertrifft.
Das Organisationsdesign und das Change Management gehören ebenso zu den wichtigsten Zielen für Personalleiter*innen wie der Aufbau einer Gruppe von aktuellen und zukünftigen Führungskräften. Keines dieser Ziele ist neu für Personalleiter*innen, aber alle wurden durch die Auswirkungen von COVID-19 dringender.
„Wenn Unternehmen von ihrer anfänglichen Pandemiereaktion zu nachhaltigeren Betrieben übergehen, versuchen sie, Resilienz in alles zu integrieren, von der Strategie bis zum Arbeitsdesign, um es dem Unternehmen, seiner Führung und den Mitarbeiter*innen zu ermöglichen, Veränderungen zu spüren und darauf zu reagieren, wiederholt,“ sagt Mark Whittle, VP, Advisory, Gartner.
Priorität Nr. 1: Aufbau entscheidender Fähigkeiten und Kompetenzen
Personalleiter*innen sehen den Aufbau entscheidender Fähigkeiten als ausschlaggebend für die Förderung vieler Prioritäten ihres Unternehmens – vom Wachstum des Unternehmens und der Durchführung der Geschäftstransformation bis zur Verbesserung der operativen Exzellenz.
Ein Drittel der Personalleiter*innen oder mehr sind sich einig, dass die größten Herausforderungen bestehen in der mangelnden Sichtbarkeit und im mangelnden Verständnis aktueller Qualifikationslücken und in der Unfähigkeit, das Lernen effektiv in die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter*innen zu integrieren.
Verwenden Sie einen dynamischen Ansatz für die zukunftsorientierte Entwicklung von Fähigkeiten
Herkömmliche Wege, Bedürfnisse vorherzusagen und die Belegschaft zu schulen, funktionieren nicht unter den heutigen, stark veränderlichen Bedingungen, wo Mitarbeiter*innen mehr Fähigkeiten für jede Aufgabe benötigen und viele dieser Fähigkeiten neu sind. Die Daten von Gartner TalentNeuron™ zeigen, dass die Gesamtzahl der Fähigkeiten, die für eine einzelne Stelle erforderlich sind, im Vergleich zum Vorjahr jeweils um 10 % steigt und ein Drittel der Fähigkeiten, die in einer durchschnittlichen Stellenausschreibung von 2017 vorhanden waren, bis 2021 nicht mehr benötigt werden.
Viele Mitarbeiter*innen lernen darüber hinaus nicht die richtigen neuen Fähigkeiten – für ihre persönliche Entwicklung oder den Nutzen des Unternehmens.
Untersuchungen von Gartner zeigen, dass Personalleiter*innen einen dynamischen Ansatz für die Umschulung und den Neueinsatz von Talenten verfolgen müssen, bei dem alle betroffenen Stakeholder zusammenarbeiten, um sich ändernde Qualifikationsbedürfnisse zu erkennen und Wege zu finden, Fähigkeiten zu entwickeln, wenn diese neuen Bedürfnisse entstehen. Derzeit geben nur 21 % der Personalleiter*innen an, dass Kolleg*innen Verantwortung teilen oder mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um zukünftige Fähigkeitsbedürfnisse zu bestimmen.
Forschungsergebnisse von Gartner zeigen, dass mit dem dynamischen Ansatz der Vermittlung neuer Fähigkeiten Mitarbeiter*innen 75 % der neuen erlernten Fähigkeiten anwenden (weit mehr als bei anderen Ansätzen) und das Lernen früher beginnt, da Bedürfnisse schneller erkannt werden.
Einführung neuer Rekrutierungstaktiken
Personalleiter*innen benötigen auch einen moderneren und einsatzbereiten Ansatz für die Rekrutierung. Traditionell versuchten Unternehmen, Rollen und Einzelpersonen in der Belegschaft zu ersetzen, indem sie eine ähnliche Gruppe von Kandidat*innenprofilen suchten – von bekannten Talentpool-Quellen und von denjenigen, die das bestehende Wertversprechen für Mitarbeiter*innen (EVP) anziehen.
Stattdessen, um die Qualität der Einstellungen zu gewährleisten:
- Priorisierung von Fähigkeiten anstelle von Einstellungsprofilen
- Versuchen Sie, den gesamten Kompetenzmarkt zu erschließen, nicht nur bekannte Talentpools
- Stellen Sie sicher, dass sich der EVP entwickelt, um sich ändernde Wünsche und Bedürfnisse von Bewerber*innen zu erfüllen
Laut Forschungsergebnissen von Gartner haben 65 % der Bewerber*innen den Einstellungsprozess verkürzt, weil sie bestimmte Aspekte der Stelle (z. B. Work-Life-Balance, Entwicklungsmöglichkeiten, Unternehmenskultur) unattraktiv fanden.
Priorität Nr. 2: Organisationsdesign und Change Management:
Dieses Ziel hat für 46 % der Personalleiter*innen höchste Priorität. Und es ist der Schlüssel zur Förderung vieler Unternehmensziele, einschließlich der Kostenoptimierung (die Kosten und Ressourcen an die Geschäftsprioritäten anpasst).
Viele Organisationen haben bei dem Versuch, schnell auf die Auswirkungen der Pandemie zu reagieren, die Erfahrung gemacht, dass ihr jahrelanger Fokus auf Effizienz sie in Wirklichkeit mit starren Strukturen, Arbeitsabläufen, Rollendesign und Netzwerken zurückgelassen hat, die weder den heutigen Anforderungen entsprechen noch mit den sich schnell ändernden Bedingungen Schritt halten können.
Arbeitsreibung belastet Mitarbeiter*innen
Eine Untersuchung von Gartner zeigt, dass nur 19 % der Personalleiter*innen berichten, dass ihre Belegschaft die Richtung basierend auf sich ändernden Bedürfnissen oder Prioritäten effektiv ändern kann. Weniger als 40 % glauben, dass ihre Belegschaft effektiv erkennen kann, wann sie an den richtigen Dingen für Kunden arbeitet.
Was hält Mitarbeiter*innen davon ab, sich an Veränderungen anzupassen? Untersuchungen zeigen, dass eine veraltete Arbeitsgestaltung die Ursache diverser Formen von Arbeitsreibung ist. Eine zukunftsorientierte Arbeitsgestaltung ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter*innen reagieren – d. h. im Einklang mit den Kundenbedürfnissen sowie in der Lage, Änderungen in diesen Bedürfnissen vorherzusehen und ihren Ansatz und ihre Aktivitäten entsprechend anzupassen.
Diese Arbeitsreibung trägt zur Last der ständigen täglichen Veränderung bei, die eine weit verbreitete Veränderungserschöpfung verursacht. Diese Erschöpfung bedeutet, dass Mitarbeiter*innen nicht in der Lage sind, Veränderungen zu einem Zeitpunkt zu verarbeiten, zu dem Unternehmen sie am meisten benötigen, um reaktionsschnell und anpassungsfähig zu sein.
Die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter*innen freischalten
Personalleiter*innen können helfen, die Veränderungserschöpfung zu verhindern und die spezifischen Faktoren ansprechen, die zu Arbeitsreibung beitragen. Die Anpassung der Strategien der Arbeitsgestaltung kann dabei helfen, die Reaktionsfähigkeit in großem Maße über die gesamte Belegschaft hinweg freizusetzen und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens aufzubauen.
Zu den Taktiken gehören die Neuausrichtung des Arbeitsdesigns an die Art und Weise, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird, sowie die Neuausrichtung starrer Berechtigungen und Abzeichnungsprozesse und Hürden, damit sie Innovation und Handlung nicht unnötig behindern.
Diese Art der Verschiebung von der Effizienzgestaltung zur Flexibilitätsgestaltung wird laut 52 % der Personalleiter*innen voraussichtlich bis 2021 einen erheblichen Einfluss auf ihre Organisationen haben. Nur 8 % sagten, dass sie von dieser Entwicklung keine Auswirkungen erwarten.
Priorität Nr. 3: Aktuelle und zukünftige Führung
Starke Führung ist besonders wichtig in Zeiten großer Veränderungen. Eine Untersuchung von Gartner zeigte jüngst, dass nur 44 % der Mitarbeiter*innen sagen, dass sie den Führungskräften und Manager*innen ihrer Organisation vertrauen, eine Krise gut zu meistern.
Der Mangel an Diversität steht bei den Führungsbedenken der Personalleiter*innen an erster Stelle. Dies trägt zu dem Mangel an Zuversicht und Vertrauen in die Führung in einem Jahr bei, in dem die Forderungen nach Gerechtigkeit und Inklusion im Allgemeinen sowohl von den Mitarbeiter*innen als auch der Öffentlichkeit sichtbarer und leidenschaftlicher geworden sind.
Die Daten von Gartner TalentNeuron verdeutlichen die mangelnde Diversität unter der Führung von US-Unternehmen. Sie belegen, dass Führungspositionen nur zu 10 % von Frauen rassischer oder ethnischer Minderheiten und nur zu 18 % von Männern aus einem Minderheitssegment besetzt sind.
Die Barrieren, die den Aufstieg unter unterrepräsentierten Talenten behindern, gelten gleichermaßen für die Führungs-Pipeline. Potenzielle Führungskräfte aus verschiedenen Gruppen sehen sich oft mit unklaren Karrierewegen und Schritten zur Beförderung konfrontiert, erhalten zu wenig Kontakt zu leitenden Führungskräften und haben keine Mentoren oder Karriereunterstützung.
Gehen Sie über Mentoring hinaus, um vielfältige Führungstalente zu fördern
Personalleiter *innen wissen, dass es mehr als nur Absicht braucht, um Voreingenommenheit zu beheben. Eine Gartner-Umfrage unter Personalleiter*innen Anfang 2020 ergab, dass 88 % der Befragten der Meinung waren, dass ihre Organisation bei der Erhöhung der Vielfalt der Repräsentation nicht effektiv war. Die Notwendigkeit für Führungskräfte in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion besteht nun darin, alle Systeme und Prozesse zu bewerten, die systematisch Chancengleichheit verhindern, und proaktive Maßnahmen zu ergreifen, um die Vielfalt auf der Führungsebene zu fördern.
Ein Ansatz besteht darin, mehr absichtliche Networking-Möglichkeiten zu schaffen, die ein Netzwerk von Verbindungen mit einem hohen Potenzial und vielfältigen Fähigkeiten, Niveaus und Erfahrungen für unterschiedliche Talente darstellen – und diese Talente direkt an leitende Führungskräfte weiterzugeben, die ihr Wachstum und ihre Weiterentwicklung unterstützen können.
Unternehmen, die Programme zur Diversitätsvernetzung nutzen, geben 3,4-mal häufiger an, dass sie bei Chancensteigerung für die Talentmobilität effektiv sind.
